día 76: reinventando la organización del trabajo

En ocasiones recuerdo con espanto las estructuras fuertemente jerarquizadas y piramidales de muchas organizaciones tradicionales: un presidente-director general por encima del bien y del  mal que se precia de no necesitar conocer más nombres que los de sus más inmediatos subordinados, unos directores de área que hacen y deshacen en sus respectivos departamentos con total impunidad, unos subdirectores o coordinadores de area que muestran sonrisas hacia arriba y arrojan broncas hacia abajo, unos curritos que sacan la mayor parte del trabajo adelante y unos becarios que se encargan de aquellas tareas tan ingratas que ni siquiera los curritos quieren hacer.

Lo cierto es que la inercia de las cosas y los patrones culturales que todos traemos con nosotros a menudo conducen a replicar modelos con los que no necesariamente nos identificamos: ‘el grial del contrato fijo‘, ‘la obsesión por los cargos‘ y ‘el desdén hacia los recién llegados‘  pueden llegar a constituir verdaderas lacras que merman la eficacia de las organizaciones y e incluso menoscaban la dignidad en las relaciones humanas.

Pues bien, lo cierto es que antes de cumplir su primer año, esta pequeña criatura llamada Agora News, que apenas cuenta con 10 miembros en su haber, comenzaba a reproducir ciertos tics de los anteriormente citados: la pirámide ya contaba con cuatro escalones con clara tendencia a perpetuarse.

Siguiendo el certero símil propuesto por Amaranta, nuestra directora comercial, nuestra apuesta consiste ahora en emular al rectángulo antes que al triángulo: un nivel senior y un nivel junior donde los veteranos enseñan y exigen a los recién llegados pero también aprenden y se exigen entre sí; un director general que no es más que un ‘primus inter pares’ que no interfiere en las decisiones de los especialistas en cada área porque su rol es el de impulso antes que el de control; unos responsables de área que ponen su experiencia y know-how al servicio de toda la organización; y unos ‘junior‘ que no están asignados en exclusiva a una única función ni superior porque su reto es aprender y desarrollarse profesionalmente en un entorno multitarea que les permite demostrar en qué campos son capaces de aportar más.

Todo ello complementado con colaboradores-freelance de capacidad demostrada y que refuerzan la capacidad de producción cuando las circunstancias lo requieren pero sin verse sujetos a la disciplina y dedicación absolutas que toda start-up requiere en sus inicios.

Soy consciente de que no es tan fácil apostar por estos modelos ‘planos’ en organizaciones de un tamaño considerable pero.. por suerte aún somos pequeños 😉

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