Cooperación con iniciativas que fomentaban con carácter periódico el emprendimiento, la innovación y el conocimiento en red, como pueden ser Iniciador First  Tuesday  Last Thursday CMLive Innosfera, Knowsquare, CIBBVA, EBE, FICOD , EEC , RedInnova , SalonMiEmpresa , Interqué, SIMONetwork , InternetesTuyo , BlogslaConversacion, Thinking Party,  Financial Congress , Encuentro con Creativos , IE Venture Day o TEDx trasladando los conocimientos y experiencia reservados anteriormente a un limitado número de asistentes presenciales a un creciente volumen de espectadores y participantes virtuales.

Una cooperación que, según los casos, se ha articulado mediante una colaboración en calidad de media partner o una contratación limitada al importe de los costes de la retransmision más un estrecho margen comercial. Esta vocación de apoyar e implicarnos en determinados eventos que consideramos en línea con nuestro ADN nos ayuda a definirnos, posicionarnos y a obtener la visibilidad necesaria como para que más y mejores clientes demanden nuestros servicios a cada año que pasa. Al mismo tiempo nos llevan a una estrecha comunión con nuestra audiencia que espera con interés cada nueva retransmisión o cobertura sabiendo que nuestro criterio va alineado con el suyo.

Pero a medida que el mercado se desarrolla, y el volumen de negocio asociado al vídeo online crece a pesar del telón de fondo de la crisis sistémica, es crítico determinar el tipo de relación que vamos a establecer con una competencia emergente.Los modos clásicos de abordar la competencia son la diferenciación, las promociones, la fidelización de clientes, la reducción de precios y costes y el establecimiento de barreras de entrada que desincentiven la llegada de nuevos actores.

Sin embargo, el nuevo escenario global de la colaboración arroja nuevas opciones de trabajo ante nuestros competidores entre los que destaca el mecanismo de la coopetición: Un tipo de relación a medio camino entre la cooperación y la competición, donde la suma de logros y fracasos ante los competidores no es un juego de suma cero sino otro en el que ambos pueden salir beneficiados.

En primer lugar, desde Agora News se han fomentado siempre los valores del emprendimiento y no es casualidad que muchos de nuestros antiguos colaboradores se encuentren hoy impulsando sus propios proyectos empresariales vinculados al vídeo online. Muchas empresas introducen en sus contratos laborales cláusulas que prohiben al empleado, en caso de abandono de la organización, competir en el mismo mercado en el que opera la organización durante un periodo determinado de tiempo. En nuestro caso no sólo no buscamos impedirlo, sino que lo fomentamos. Lanzar a un nuevo mercado a un colaborador cualificado ayuda a prestigiar el sector, contribuir en la tarea de evangelización y ampliar el alcance de productos emergentes. Además, en función del posicionamiento y especialidad de cada nuevo emprendedor, puede resultar muy interesante subcontratar o colaborar en la prestación de determinados servicios, ya sea en un sentido o en otro, con el beneficio de la confianza ya lograda.

Ahondando en esta filosofía de la coopetición, Agora News acaba de firmar un acuerdo con una productora de mayores dimensiones, KNR, que nos permite hacer un uso ilimitado de su amplio inventario de equipos técnicos y audiovisuales a cambio de poner nuestro know-how y capacidades operativas a disposición de sus clientes. Se trata de un modelo que permite a ambas empresas contener sus costes de estructura y al mismo tiempo disponer de los recursos necesarios para facilitar sus respectivos planes de crecimiento. Ahorro en alquileres, adquisiciones y contrataciones así como una mayor agilidad y garantía de calidad de servicio para sendas carteras de clientes a un precio aún más competitivo son algunas de las ventajas de esta colaboración. Ambas empresas seguirán compitiendo en el mercado audiovisual a la vez que colaboran  compartiendo recursos y  beneficiándose de un posicionamiento complementario.

De este modo es como, creo, la colaboración entre los pequeños puede llegar a presentar batalla a los grandes y liderar la innovación y ensanchamiento en mercados de futuro. Es la magia de la coopetición.

Como comentaba en mi último post, los retrasos generalizados en el periodo de pago  de varias grandes cuentas añadidos a la obligación de adelantar un IVA no recaudado habían llevado a la empresa a una situación financiera delicada agravada por la resolución de Hacienda que obligaba a buena parte de nuestros clientes a liquidarles directamente a ellos nuestras facturas.

El proceso para superar el bache ha incluído una serie de medidas extraordinarias entre las que destacan las siguientes:

- Garantizar la tesorería: mediante una aportación extraordinaria de capital destinada a reservas hemos logrado mantener el funcionamiento normal de la empresa mientras abordábamos la normalización del flujo de caja

-Reducción de costes operativos: durante los meses de julio, agosto y septiembre hemos congelado plantilla y diferido en el tiempo nuevas adquisiciones y contrataciones hasta que en octubre ha sido imprescindible incrementar el volumen de actividad.

-Negociación con Hacienda: a pesar de que por vías telemáticas no hay nada que hacer, personándose en la correspondiente administración de Hacienda sorprende la amabilidad y buena disposición de los funcionarios para buscar una solución que combine la supervivencia de la empresa con su legítima aspiración a cobrar la deuda generada. En nuestro caso han aceptado una combinación de pago en efectivo del 30% del importe en señal de compromiso junto con un fraccionamiento en 24 meses del resto de la deuda. Una vez firmado el acuerdo,  levantan los embargos de crédito a clientes y les notifican que ya pueden pagarnos las facturas con total normalidad.

-fortalecer el flujo de caja: en lo que se refiere a los cobros, se han establecido medidas de incentivo para pagos anticipados que representan descuentos de entre el 5% y 8% sobre tarifa y que son especialmente bien recibidos por los clientes sin problemas de tesorería. En lo relativo a los pagos, hemos sustituido los tradicionales sistemas de alquiler de equipos que nos exigían el desembolso anticipado de los importes por acuerdos comerciales que nos permiten abonar los alquileres cuando el servicio al que se destinan los equipos ha sido efectivamente cobrado.

-Mejorar la gestión del crecimiento: gracias a la incorporación de Miriam Suárez en octubre como responsable comercial y de marketing la gestión de clientes y el lanzamiento de nuevos productos ha ganado en calidad y fiabilidad en el momento más necesario. Nuevos servicios, como el plató de televisión con programación en directo asociado a eventos de referencia, han tenido una acogida espectacular reforzada por la visibilidad que proporcionan las redes sociales. Asimismo, las alianzas comerciales con terceros y la sistematización del proceso comercial, de facturación y de cobro han aportado claras ventajas en términos de sostenibilidad del crecimiento.

Hoy en día Agora News factura el doble que hace un año, ha incrementado su plantilla hasta 12 personas y se dispone a abrir de inmediato una nueva delegación en Andalucía tras consolidar sus oficinas de Madrid y Barcelona.

Me contaba Angel en esta última ocasión como un cliente suyo, con una factura pendiente de pago desde hacía más de un año por importe superior a los 12.000 euros le había ocasionado un serio trastorno con Hacienda. En la primera liquidación trimestral tuvo que declarar el IVA correspondiente a dicha factura (más de 2.000 euros) sin poder, lógicamente, abonarlo hasta que el pago original se saldase. Tras reclamarle Hacienda dicho pago con la correspondiente providencia de apremio (20% más de penalización por el retraso), intentó embargárselo directamente en la cuenta bancaria. Ante la imposibilidad, Hacienda recurrió a una vía más expeditiva: dictó providencia de embargo de crédito dirigida a los clientes conocidos de su empresa, Gepelia, de modo que obligaba a éstos a pagar directamente al Estado todos los importes pendientes de abono a favor de Gepelia. Por supuesto, la obligación incluía al cliente original cuyo año de retraso en el pago había provocado la situación de incorriente con la agencia tributaria, sin ningún tipo de penalización hacia dicha empresa.

Mientras me horrorizaba de lo macabro de la situación, Hacienda estaba ya trazando planes similares para mí. Durante el último año he comprobado como la administración local, autonómica y estatal, salvo honrosas excepciones, ha ido dilatando sus plazos de pago, llegando a ser normal los periodos de 6, 7, 8 y hasta 9 meses de espera. Invariablemente, Hacienda reclama cada tres meses el 16% (a partir de ahora será el 18%) de todas las facturas emitidas a cualquier cliente, sea este público o privado, tenga intención de pagar o no. Aún cuando en el caso de los clientes privados puedo entender la desviación de responsabilidad, siempre me he negado a que el Estado me exija con una mano la devolución de un importe cuyo abono retiene con la otra mano.

Desde el último trimestre de 2009, los importes que me exije la pata tributaria del Estado sin que hayan sido saldados por su pata administrativa, superan ya los 15.000 euros. Como no puedo pintar el dinero me limito a contestar que liquidaré dicho IVA cuando las facturas pendientes sean saldadas. Pero el gran Leviatan no tiene tiempo que perder, máxime en un momento en el que las arcas públicas languidecen bajo los focos internacionales. Sin previa comunicación por su parte, ejerce su derecho de pernada y manda burofax a mis clientes comunicándoles que toda deuda pendiente a mi favor queda públicamente embargada por decreto y deberá liquidarse directamente en Hacienda a la mayor brevedad.

Poco importa que dichos embargos multipliquen por 7 la deuda tributaria original. Ya tendrá tiempo el pequeño empresario de hacer colas y reclamar los importes que le correspondan tras la correspondiente liquidación. Mientras tanto, esos fondos financiarán las necesidades públicas en detrimento de las privadas.

A fecha de hoy, la continuidad de mi empresa sólo se ve asegurada gracias al hecho de que la mayor parte de los clientes con pagos pendientes a mi favor son nuevos de este año 2010 y por tanto no han sido contactados por Hacienda, que se guía por el modelo 347 que anualmente registra las operaciones con terceros de cada empresa. La paradoja es que si hubiera optado por un planteamiento de mantenimiento en lugar de crecimiento acelerado durante la crisis, Hacienda estaría ahora esculpiendome un bonito epitafio. Como parece que hace con muchas pequeñas empresas: en lugar de darles un balón de oxígeno en tiempo de tribulaciones, afila sus colmillos y esquilma el territorio, emulando a los monarcas de la Europa Feudal que doblaban el diezmo en época de crisis sin importar las consecuencias para el pueblo.

Por cierto, acabo de comprobar en la homepage del organismo como han cambiado el tradicional lema ‘Hacienda somos todos‘ por el nuevo y desconcertante ‘Así mejoramos todos‘ :S

Luismi no es asiduo a los blogs pero conmigo decidió hacer una excepción. El mismo día que tenía lugar el Congreso Nacional de Iniciador decidió echarle un vistazo a uno de mis posts y sus siguientes 24 horas le bastaron para devorar íntegros mis 95 días posteados

Anoche nos encontramos tras la última edición de #innosfera y fue el momento perfecto para compartir varias reflexiones: él desde la experiencia de haber montado un montón de negocios viendo los toros desde la barrera. Yo, desde la experiencia de lanzar una única empresa, pero asumiendo plenamente el riesgo del torero -o tal vez el del toro-

“toda startup nace quebrada”: Efectivamente, constituyes una sociedad mediante la asignación de unos recursos fundacionales ( 3.012 euros en nuestro caso) a la consecución de un plan de empresa más o menos ambicioso. A partir de ese punto y a medida que comienzas a asumir los compromisos económicos necesarios para desarrollar el proyecto empresarial -alquiler de oficinas, contratación de trabajadores, financiación de equipos- llega un momento en el que las obligaciones de pago contraídas superan los derechos de cobro adquiridos. La empresa está tecnicamente en quiebra en sus primeros días de vida. Es entonces cuando comienza el verdadero reto del emprendedor: multiplicar los recursos iniciales lo suficientemente rápido como para que la merma diaria de activo que suponen los costes operativos no paralicen la actividad de la empresa.

Desde esa perspectiva de ‘empresa técnicamente en quiebra’ es lógico que el sistema financiero no quiera saber nada de las startups. Al menos ‘este sistema financiero’. Por eso adquiere tanta importancia la capacidad del promotor para obtener liquidez de su entorno inmediato (amigos, familiares, posible ahorro o patrimonio), mientras logra la magia de sacar cuatro de donde sólo había tres.

Por supuesto, esto no se aplica a aquellos emprendedores que arrancan bajo la fórmula de ‘autoempleo’ ya que no suelen asumir compromisos de pago con terceros y se limitan a esperar el tiempo necesario hasta cobrar sus honorarios una vez han prestado sus servicios. Por otro lado, su capacidad de crecimiento está limitada por las 24 horas de sus correspondientes jornadas.

La otra reflexión compartida, menos vistosa pero de mayores implicaciones, se refiere a la gestión del efectivo disponible: “la única forma de consolidar el fondo de maniobra es que el período medio de pago se iguale con el período medio de cobro“: El periodo medio de cobro, en las empresas de servicios españolas, supera los 45 días de media y si trabajas preferentemente con grandes cuentas y administraciones públicas, como es el caso de Agora News, entonces supera los 75 días de media.

¿Como igualar el período medio de pago a esos terroríficos 75 días de media de período de cobro? Está claro que las nóminas deben pagarse al contado. Y los suministros te los cortan a los 5 o 10 días de retraso (esas mismas operadoras que pagan a 180 días) ¿acaso el resto de proveedores deben aguardar 150 días a cobrar para promediar con los anteriores y de eso modo obtener esos 75 días de periodo medio de pago? Desde luego no es razonable y tampoco los proveedores de una startup estarían por la labor.

Entonces…¿dónde está el truco para preservar el fondo de maniobra? De nuevo, se trata de sacar cuatro de donde sólo hay tres: doblar el margen operativo de nuestra actividad, de modo que vendiendo quince en un mes en el que gastamos diez logremos apuntalar con beneficios adicionales un fondo de maniobra por naturaleza menguante.

Afortunadamente tanto a Luismi como a mí siempre nos gustó la magia de las matemáticas

twision 6 (30.04.2010) from Veo Television on Vimeo.

Tras revisarlo, compruebo que el ritmo del programa no me permitió responder adecuadamente a la pregunta ‘¿en qué medida ayudan las redes sociales a los emprendedores?‘ Pues bien, sin intentar sentar cátedra, quiero dejar claro que el crecimiento que ha experimentado Agora News en sus casi dos años de vida hubiera sido impensable sin la clarísima aportación de visibilidad y relaciones generadas gracias a Twitter y a Facebook que se ha traducido en mayores audiencias, nuevos clientes, proveedores y colaboradores y alianzas de todo tipo.

La generación de valor que supone para un nuevo proyecto, marca o equipo compartir su actividad y evolución intensamente a través de blogs y redes sociales es casi incuantificable, pero puestos a echar números puedo decir que con un presupuesto cero de marketing y publicidad hemos logrado en 24 meses una audiencia mensual media de 150.000 usuarios, una cartera estable de más de 30 clientes relevantes y unos ingresos mensuales medios de 30.000 € que sigune creciendo en volumen y rentabilidad. Y se trata de un modelo de empresa que jamás hubiera funcionado sin la Web 2.0

1. en el cumple de anoche descubrí que dos buenos amigos llevan un año en paro y otro tercero cerró su negocio #diadeltrabajo about 9 hours ago
2. “El ERE es la herramienta del grande para sanear su balance. La autonomía, la herramienta del pequeño para sanear su futuro” #diadeltrabajo about 9 hours ago
3. claro, son populistas RT @Casal Los argumentos d los sindicatos, el gobierno, el PP…xa el 1 de mayo son peor que infantiles #diadeltrabajo about 9 hours ago

4. “El sistema d licencias hace un país manejable.La desregulación lo vuelve inmanejable pero genera mucho más empleo y riqueza” #diadeltrabajo about 9 hours ago

5. 100 oligopolistas son dóciles y agradecidos, mientras q 1 millón d empresarios son imprevisibles.Pero son los imprescindibles #diadeltrabajo about 9 hours ago

6. Cuando un sólo término (crisis) lo justifica todo, los grandes aprovechan para descremar el mercado (o intentarlo) #diadeltrabajo about 9 hours ago

7. Quien sirve a muchos patronos nunca pasará hambre.Quien sólo sirve a 1,pasará hambre cuando su patrono sólo tenga pan xa uno” #diadeltrabajo about 10 hours ago

8. “Al que hace por trabajar más, nunca le falta trabajo.El que hace por trabajar menos, llega un momento que ya no trabaja nada” #diadeltrabajo about 10 hours ago

9. Cuando se prima el empleo de algunos en detrimento de la empleabilidad del conjunto mal vamos #diadeltrabajo about 10 hours ago

10. cuando la solvencia q el banco atribuye al cliente se mide x su contrato laboral y no x su trayectoria y reputación,mal vamos #diadeltrabajo about 10 hours ago

11. La economía informal sostiene millones d familias en Bombay,Sao Paulo,DF.Aquí,millones tienen pánico a q se les acabe el paro #diadeltrabajo about 10 hours ago via web

12. “la empleabilidad d los países emergentes se acerca al 100%, en Europa el paro estructural supera el 10%” http://cort.as/_xNp #diadeltrabajo about 10 hours ago via web

13. cuando se traslada la responsabilidad de la empleabilidad de una sociedad del #trabajadorasalariado al #trabajadorempresario mal vamos #diadeltrabajo about 10 hours ago

14. Concluyo la serie recomendando un post brillante de @borjaprieto ‘te han engañado en todo’ http://cort.as/_xNv #diadeltrabajo about 9 hours ago

Viéndolo en perspectiva resulta casi abrumador comparar los sueños, expectativas y previsiones de aquella tierna primavera de 2008 con la sucesión de acontecimientos, casualidades, aciertos y desaciertos que han dado lugar a la realidad de Agora News en este mes de abril de 2010.

Me atrevo a decir que las premisas de negocio y evolución del mercado establecidas en el plan de negocio original han errado en más de un 90%, si bien las magnitudes financieras de ingresos y resultados a partir del primer año se van cumpliendo con asombrosa similitud.

La desviación proviene, básicamente, de haber considerado en su día que Agora News podía desarrollarse inicialmente mediante la venta de noticias en vídeo a las ediciones digitales de los medios de comunicación españoles. La rápida evolución de la crisis econónica a partir de la primavera de aquel año, con un impacto singularmente importante en la industria de los medios y el giro de la estrategia de los editores hacia la integración de redacciones y la reducción de costes convirtió aquel mercado en un entorno particularmente poco atractivo.

Desde el otoño del 2008 viramos nuestra atención hacia la cobertura multimedia de eventos, tanto con retransmisiones de vídeo en directo como con producciones periodísticas en diferido, así como hacia los encargos relacionados con el videomarketing , vídeo corporativo y vídeo en redes sociales, llegando a trabajar con algunas de las mayores empresas y administraciones españolas. Pero esta es un historia que corresponde al segundo aniversario de Agora News, en breve.

En lo que se refiere a mi evolución personal y profesional, quiero dedicar unas líneas a los cambios que han representado estos dos años:

He pasado de tener, como directivo del sector privado, unos ingresos personales anuales de 54.000 euros de los que el 43% le pertenecían a Hacienda a tener, ahora como emprendedor, unos ingresos personales anuales de 22.000 euros con un nuevo tipo impositivo del 28%. Sin embargo, buena parte de los gastos que anteriormente eran de tipo personal, ahora son de tipo societario, en mi calidad de administrador único y director general, con un tratamiento fiscal mucho más favorable.

He puesto en práctica reflexiones provocadas por lecturas de referencia en los últimos años: El libro negro del emprendedor , de Fernando Trias de Bes, me enseñó a no caer en los errores más comunes del que emprende movido por la urgencia de la ilusión, El arte de empezar, de Guy Kawasaki,  me ayudó a organizar eficientemente mi escala de prioridades y pasos a dar ante el alumbramiento y crecimiento de mi empresa y  la lectura de Radical, de Ricardo Semler, me enseño a tratar a mis trabajadores como seres humanos adultos, con todas las consecuencias.

He conocido a las personas más interesantes de toda mi vida y he aprendido -y compartido- con ellas mucho más de lo que me hubiera podido imaginar: La autenticidad, el compromiso, la capacidad de entrega y sufrimiento que demuestran aquellos que orientan todos sus esfuerzos a hacer realidad un sueño no tiene parangón en los entornos corporativos y sólo puedes participar de dicha complicidad cuando accedes a la realidad de los emprendedores como uno más, jamás desde fuera, como simpatizante u observador.

He olvidado el concepto del aburrimiento: siempre hay un vídeo que comprobar, un evento que descubrir,  un impuesto que revisar, un cobro que reclamar, un post por escribir, un mail por contestar. Realmente se echan en falta más horas en el día y más días en el mes. Pasado un tiempo, te acostumbras a la sobredemanda de estímulos que reclaman tu atención y dejas de sentirte culpable por dejar un correo sin contestar. Incluso te obligas a sacar tiempo para disfrutar de una buena película o una buena lectura.

He renunciado, a corto plazo, a la estabilidad económica, sentimental y personal: no es raro el mes en el que debo dedicar parte de mi nómina a paliar una necesidad extraordinaria de capital en la sociedad o tirar de mi propia tarjeta de crédito para hacer frente a una necesidad imprevista de la empresa. Mi relación de pareja sólo aguantó un año el  nuevo ritmo de emprendedor y los compromisos familiares y sociales sólo resultan parcialmente satisfechos. Poner a Agora News en el centro de mi ecosistema de prioridades de un modo radical me ha supuesto determinadas renuncias al tiempo que se ha convertido en la mayor fuente de satisfacciones que pudiera imaginar.

Mi primera conclusión es que el empresario-emprendedor que se decida a lanzarse a la piscina, y más en en estos momentes, está obligado desdoblar su análisis del negocio en tres planos paralelos: pasado, presente y futuro

Reflejar la Cuenta de Resultados: los resultados de la empresa, es decir, los ingresos y gastos definitivamente generados son siempre un ejercicio a pasado. Hasta que no ha concluído el periodo temporal correspondiente nunca puedes estar seguro de las ventas efectivamente realizadas y los consumos en que has incurrido. Es fundamental reflejar los resultados de forma realista para poder acometer tanto el presente como el futuro.

Gestionar la Tesorería: reclamar el cobro que procede, abonar los importes debidos e incluso retener pagos en caso necesario es un ejercicio de disciplina diaria y constante equivalente al palo de equilibrio del funambulista. Sólo con una foto precisa del pasado reciente se puede gestionar el presente con plena lucidez.

Planificar el Presupuesto de gastos: ampliar o no plantilla, reclutar colaboradores, invertir en nuevos equipos o instalaciones necesarios para el crecimiento del negocio sólo está al alcance del que conoce con exactitud las ventas y gastos pretéritos y gestiona con mano ferrea el efectivo disponible en cada momento.

Si para un período determinado de tiempo superponemos en un plano el pasado, presente y futuro de un negocio, pongamos por caso, el de Agora News en un entorno de restricción crediticia, nos encontramos con la siguiente paradoja:

Para que las ventas crezcan (línea azul) el presupuesto (línea amarilla) se ve forzado a aumentar en proporción equivalente en aras a dar soporte al incremento de actividad. Pero en la medida en que hay que aumentar dicho presupuesto, la tesorería (línea verde) baja en igual cantidad y no se ve aliviada por el incremento de ingresos hasta los 90 días de media que tardan las ventas en convertirse en efectivo.

Dicha disminución inmediata de la tesorería -de por sí escasa- obliga a controlar y restringir con agilidad el presupuesto si no se quiere incurrir en un escenario de suspensión de pagos. Y a un menor presupuesto corresponde, lógicamente una menor capacidad operativa. Esto significa que a cada ola de crecimiento del negocio le sucede una reacción de signo contrario y dimensión proporcional que conlleva un agostamiento de la actividad durante un período entre dos y tres meses.

En definitiva, es la curva de tesorería o, si se quiere, la curva de los ingresos diferida tres meses en el tiempo menos la de tus consumos actuales, la que marca el techo de tu actividad posible en cada momento. La curva de la tesorería tira hacia abajo de la del presupuesto y esta a su vez limita el crecimiento aceptable de las ventas. Hasta que dichas ventas se hacen líquidas y permiten insuflar nuevos bríos al presupuesto, permitiendo por fin que nuestros ingresos suban tanto como nuestra capacidad comercial permita.

Pensar sólo en subir las ventas sin colchón financiero nos lleva rápidamente a la muerte por éxito. Gestionar la tesorería sin la información necesaria provoca el colapso  de la actividad en cualquier momento y reflejar en presupuestos hipótesis no confirmadas equivale a conducir a ciegas por una carretera sin quitamiedos.

Por Wikio
]]> http://jaimeestevez.wordpress.com/2010/02/05/dia-91-cuando-tu-blog-se-cuela-en-un-ranking-inmerecidamente/feed/ 1 jaime http://jaimeestevez.wordpress.com/2010/01/06/dia-90-2009-el-ano-que-pase-de-emprendedor-a-empresario/ http://jaimeestevez.wordpress.com/2010/01/06/dia-90-2009-el-ano-que-pase-de-emprendedor-a-empresario/#comments Wed, 06 Jan 2010 00:19:58 +0000 jaimeestevez http://jaimeestevez.wordpress.com/?p=484 ]]> 2009 fue el primer año que viví completamente al descubierto, sin el cobijo de una nómina, renta, paraguas corporativo, social o familiar.

2009 fue el año en el que, de principio a fin, tuve que valerme de mis propios recursos, habilidades, seguridad y confianza para imaginar un futuro mejor mientras aseguraba el presente.

2009 fue el año en el que, mientras muchos se batían en retirada, yo no tuve más remedio que avanzar porque me iba la vida en ello.

2009 fue el año en el que contraté a 11 personas y despedí a 4 y el año en el que afronté mi primer acto de conciliación (amistoso, afortunadamente)

2009 fue un año que comencé con pérdidas y con el trauma de mi propia separación y en el que también aprendí a recibir las ganancias y acostumbrarme a una nueva vida con la serenidad propia del corredor de fondo.

2009 fue el año en que aprendí a confiar en clientes y en proveedores y, aún con la confianza defraudada en ocasiones, seguir confiando en nuevos clientes y nuevos proveedores.

2009 fue el primer año en el que tuve que decir a un proveedor ‘lo siento, no te puedo pagar hasta el mes que viene‘.

2009 fue el año en el que tomé conciencia de lo importante que resulta tener bien presente la fecha de la próxima liquidación de IVA, la próxima liquidación de IRPF y la próxima liquidación del Impuesto de Sociedades.

2009 fue el año en el que aprendí a pensar en clave pretérita, presente y futura. Quedarse en uno sólo de los tres estadios hubiera resultado fatal.

2009 fue el año que me demostró que las previsiones más pesimistas de costes se van a multiplicar por 1,5 y que las previsiones más conservadoras de flujo de caja se van a alargar una media de 60 días.

2009 fue el año en el que aprendí a mantener el barco a flote cuando hay tormenta y en el que supe pisar el gas a fondo cuando el avión comienza a despegar.

2009 fue el año en el que supe que, a veces, tus mejores aliados no están tras la ventanilla ni al otro lado del teléfono sino simplemente a un click.

2009 fue el año que me confirmó que merece la pena innovar en productos y en procesos y que el plazo para ello terminó ayer.

2009 fue el año que me demostró que la calidad no es una mejora, sino la condición a priori para que tus clientes repitan y te recomienden.

2009 fue el año que me confirmó que el entusiasmo, el talento y el esfuerzo son las recetas para el éxito mientras que el desánimo, la rutina y el desinterés deben ser atributos de la competencia.

2009 fue el año en el que comprobé que es mejor dedicarse a tareas ilusionantes para tu equipo y para tus clientes, aunque sean menos rentables sobre el papel, que dedicarse a actividades aparentemente más lucrativas en las que ninguno desea involucrarse y que nadie echará de menos mañana.

2009 fue el año en el que multipliqué por tres el volumen de facturación de mi empresa y supe mantener unos modestos beneficios con un adecuado plan de inversiones.

2009 fue el año en que aprendí que lo que hace grande tu empresa no está dentro de ti, está a tu alrededor

pd: más reflexiones sobre el 2009 en mi otro blog